Article 1

L’INGÉNIEUR DU XXIe SIÈCLE
Vers l’ingénieur STRATÈGE

Ce qui faisait sa fierté, son rationalisme cartésien est devenu inopérant, voire contre-performant et raillé. Il peine à faire face aux situations mouvantes et incertaines auxquelles il est de plus en plus confronté. Formé à prendre du recul et à modéliser, il est sans cesse harcelé par des urgences multiples et contradictoires. L'informatique qui pourrait être pour lui un havre de paix, lui pose problème. Elle le contraint à travailler en temps réel à se river à un écran, Elle l’amène à ne plus considérer une situation que comme un ensemble de paramètres réducteurs et elle le désocialise… qui plus est, elle évolue si vite qu’elle le cantonne dans un rôle de perpétuel apprenti contraint de remanier sans cesse ses procédures ! Sans oublier que notre Ingénieur se trouve dans une hiérarchie plus ou moins matricielle qui le laisse se débrouiller sans guère lui apporter de soutien. Il est entouré de professionnels venus d'autres horizons avec lesquels la communication ne va pas de soi. L'estime et la confiance ne règnent guère. Rares sont les patrons qui peuvent lui servir de modèles pour progresser… surtout lorsque les résultats d'ensemble sont décevants. Pourtant il tient… en souffrant, en allongeant ses horaires, en avalant des couleuvres…. Il garde sa capacité à se forger une vision d'ensemble et à la modéliser. Il garde son sens de l'adaptation et du progrès, son habitude à résoudre des problèmes. Il reste un pont inéluctable entre la science et la technique, la matière et les hommes, le souhaitable et le possible, le projet et la réalisation. Il est à la fois enfoncé par des charges sur lesquelles il n'a pas prise et indispensable. Il ne se sauvera pas seul, mais, dans l'intérêt de tous, il faut qu'il soit sauvé.

Est-ce possible, à quelles conditions ?
Tout d’abord par un effort, de lucidité de la part de ceux qui sont au feu et de ceux qui se préparent à y monter dans les Écoles d'Ingénieurs. Ensuite, par un appui fort et judicieusement orienté de la part de ceux qui les préparent, les dirigent, les conseillent et les administrent. L’effort de lucidité passe par d’incontournables constats :
I Le monde globalement stable et animé de mouvements lents, aisément prévisibles pourvu que l'on s'attache à les décrypter, est désormais révolu. Il en est de même de l'organisation pyramidale qui lui correspondait.

Article 2

Stratégie et éthique

• si l'échange concerne un bien standard marchand, les deux parties se conforment à l'usage établi et la contrepartie se fait sous forme monétaire au prix du marché,
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• si l'échange est codifié socialement mais sans marché, on se conforme également à l'usage qui est plus souple (si vous m'invitez à dîner, je dois vous réinviter dans un délai raisonnable… ou venir avec un bouquet de fleurs),
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• si l'usage n'est pas codifié, la liberté du bénéficiaire devient totale pour le choix de l'équivalent qui reste obligatoire.

• Quand on se trouve confronté à un enjeu majeur, on doit tout faire pour mettre toutes les chances de son côté, même si la démarche vous déplaît et vous coûte.
   
• L'entraînement permet de réduire considérablement cette charge de travail, une grande partie pouvant en être effectuée alors très vite de manière inconsciente.
   
• Les contraintes éthiques ont pour contrepartie l'élimination d'office de bien des voies sans issue ou ne pouvant conduire qu'à des effets négatifs au moins à terme.
   
• Les contraintes même sévères poussent à l'innovation et à l'excellence, témoin la versification en littérature.
   
• L'historien anglais Arnold Toynbee a relevé que dans les civilisations en expansion, on trouvait toujours une élite innovatrice et libératrice, dans les civilisations en déclin, on la trouvait oppressive et prédatrice.
   
• On ne naît pas stratège, on le devient et on s'améliore constamment par l'exercice de cet art ; on acquiert un esprit actif et entreprenant en même temps que le respect et l'estime de ses partenaires et adversaires.